Zavedení principů Kaizen do české firmy 21. století – Hodnota je v lidech

Koupit nový stroj a nastavit průběh výroby je daleko jednodušší, než změnit myšlení lidí.

Drobné zlepšování se stalo naprosto samozřejmou součástí firemní kultury a není žádných pochyb o jeho zcela zásadních přínosech.

Léta utíkají, ale osvědčené metody řízení mohou být i po desetiletích stále přínosné. Dynamicky rostoucí vyškovská firma HESTEGO nás o tom přesvědčuje svým úsilím a dosahovanými úspěchy díky zavedení neustálého zlepšování pomocí principů KAIZEN.

Kaizen může stále inspirovat

Počátek snah o zavedení systému byl v roce 2009, kdy využila společnost programu Vzdělávejte se pro růst! a připravila pro všechny zaměstnance od TOP managementu až po manipulační dělníky semináře na téma Co je to zlepšování a co nám může přinést. Po sérii školení následovalo formulování základních myšlenek podporujících vznik zlepšovatelského hnutí. Vedení firmy si uvědomovalo, že zvyšování konkurenceschopnosti lze dosáhnout především tím, že se budou hledat vnitřní rezervy. A to byl také důvod, proč se vedení inspirovalo myšlenkami Kaizen.

Podchytit zájem o zlepšování

V prvních letech, kdy byli zaměstnanci nabádáni k hledání a realizaci i těch nejdrobnějších návrhů nebylo důležité, jakou úsporu přinesou. Prioritou bylo naučit je nad svou prací přemýšlet, naučit je nebát se upozornit na nedostatky nebo plýtvání. Postupem času ale docházelo k hlubšímu promýšlení postupů a stanovování takových podmínek, které by působily maximálně motivačně a zároveň by objektivizovaly přínosy nápaditosti lidí.

Snižování nedůvěry

Největší obava při snaze změnit uvažování a přístup zaměstnanců k firmě souvisela s překonáním počátečního odporu a nedůvěry. Proto bylo nutné nejdříve získat podporu u členů vedení a teprve pak postupovat přes střední management k jednotlivým zaměstnancům. V té době byl při řízení firmy zaužívaný princip inspirování se u úspěšných firem a proto se stalo výzvou upravit známé principy Kaizen na specifika zakázkové strojírenské výroby.

Malé kroužky kvality

Všichni zaměstnanci byli rozděleni do tzv. Malých kroužků kvality. Každý kroužek měl svého vedoucího. Navíc byl každé skupině přidělen tzv. sponzor, zástupce vedení firmy. Jeden člen vedení měl z počátku na starost 2 – 3 kroužky. Kroužky kvality se scházely jedenkrát za 14 dní na 15 – 20 minut vždy na konci pracovní doby. Cílem bylo prodiskutovat návrhy na zlepšení, které zaměstnance v mezidobí napadly, sepsat je a zpracovat je do podoby návrhů. Úkolem sponzora pak bylo dohlédnout na to, aby pokud možno všechny smysluplné náměty byly realizovány. Časem se ukázalo, že členové vedení nemají dostatek času na to, aby byli intenzivně zapojeni do jejich realizace a tak byla zřízena pracovní pozice Specialista Kaizen. Tento zaměstnanec navíc dostal zodpovědnost za nově zaváděný projekt 5S . Zásadním bylo, že se na vytvořenou pozici podařilo vybrat člověka oplývajícího důsledností, neústupností, pečlivostí a dobrými komunikačními schopnostmi.

Nastavení cílů a motivování zaměstnanců

Od spíše výchovného charakteru se zlepšovatelské aktivity v HESTEGU posunuly k procesu s jasně stanovenými cíli. Tím nejdůležitějším cílem je momentálně dosažení stanovené výše realizovaných úspor. Jednotlivé malé kroužky kvality mezi sebou v dosahování cílů soutěží a ti nejlepší jsou pak jednou ročně odměnění zájezdem do sklípku nebo do pivovaru. V rámci motivace také probíhá čtvrtletní losování, kdy jsou ze všech přijatých návrhů vylosovány tři a jejich autoři jsou odměněni drobnými dárky. Už na počátku byla také nastavena tabulka odměn za přijaté návrhy. Za drobné zlepšení dostává autor návrhu 200 Kč, za zásadní zlepšovací návrh může mít 10% z dosažené úspory. Několikrát už byly vyplaceny odměny v řádu desítek tisíc korun.

Vyhodnocování systému

Systém zlepšování je nastaven i z hlediska jeho hodnocení a dalšího rozvoje. Vždy v lednu se schází širší vedení firmy na půldenním workshopu, kde se diskutují cíle Kaizen dosažené v uplynulém roce a nastavují se cíle pro rok aktuální. Součástí systému interní komunikace jsou měsíční setkávání se všemi zaměstnanci na úrovni divizí, kde příslušní ředitelé prezentují hospodářské výsledky, výhledy na další období, nejzávažnější problémy s kvalitou. A samozřejmě také výsledky dané divize v Kaizenu.

Nový zaměstnanec

Důraz kladený na zlepšování se týká i každého nového zaměstnance, který je v rámci adaptačního procesu seznamován s tím, co je to Kaizen a jak v HESTEGU funguje. Po uplynutí zkušební doby je nováček začleněn do některého kroužku kvality a postupně je zapojován do účasti na zlepšování.

Důkazy úspěšného rozhodnutí

Při snaze o dosažení úspěchu se ukázala jako zcela zásadní důslednost v dotahování podaných návrhů do konce. Každý navrhovatel musel vždy dostat zpětnou vazbu o tom, v jaké fázi se jeho návrh právě nachází. To chtělo od všech zúčastněných ochotu udělat něco navíc. Vyhodnotit daný návrh, schválit ho nebo s odůvodněním zamítnout. A v případě schválení zajistit realizaci. Veškerý dohled nad těmito kroky měl a má Specialista Kaizen. A tak bylo s lety dosaženo v HESTEGU stavu, kdy si zaměstnanci vzájemně radí slovy: „Chceš, aby se tvůj nápad uskutečnil? Dej si ho do Kaizenu.“ Koupit nový stroj a nastavit průběh výroby je daleko jednodušší, než změnit myšlení lidí. To se díky dobře zavedenému systému podařilo a firma nejen že každoročně dosahuje úspor v řádech milionů korun, zaměstnanci si často svými návrhy zjednodušují práci, zlepšují vlastní pracovní prostředí a získávají podíl na úsporách, ale hlavně všichni vidí, že pracují v sebevědomé, neustále se rozvíjející moderní strojírenské firmě, která je plnohodnotným partnerem největších světových výrobců obráběcích strojů. Drobné zlepšování se stalo naprosto samozřejmou součástí firemní kultury a není žádných pochyb o jeho zcela zásadních přínosech.

Autor: Martin Štainer