Zavedení strategického řízení – Moderní a odpovědná firma

“Prioritou není kvantita práce, ale změna v přemýšlení a přijetí odpovědnosti. Každý vedoucí pracovník musí pochopit svou novou roli spojenou s velkou mírou svobody v rozhodování a zároveň odpovědností za firmu jako celek.”

“Odpovědné podnikání nevnímáme jen jako normu, ale v širším pojetí jako obecný model podnikání.”

Pojďme do pohádky

Příklad společnosti SHM je jako „z pohádky“. A zároveň by mohl posloužit jako vzorová případová studie do učebnice managementu, protože popisuje, jak se dají do běžného života firmy implementovat principy strategického řízení, aby byly sdíleny všemi zaměstnanci a přinášely prosperitu a užitek i ve vazbě na společenskou odpovědnost.

Bylo nebylo

Náš příběh začíná v letech 2008 – 2009, kdy se v SHM prudce snížila výroba o 40% a bylo nutno přistoupit k velmi nepříznivým opatřením a zavedení krizového řízení. Po dohodě se zaměstnanci vedení společnosti přijalo na základě principu solidarity opatření, která znamenala pro všechny nějakou ztrátu za cenu zachování plného počtu zaměstnanců. Až do této doby se zdálo, že firmu nemůže náhle potkat žádná zásadní krize, ale najednou bylo jasné, že se to stát může. A že jediným způsobem, jak by se nové krizi do budoucna dalo předejít by bylo, kdyby existovaly propracované preventivní návody na to, jak řešit neobvyklé situace a jak se neustále připravovat s předstihem na budoucnost. A tak vznikla myšlenka vytvoření firemní strategie v dokumentované, konsenzuální a uchopitelné podobě. 

Opět jde o komunikaci

Zpočátku bylo nutné organizovat řadu nestandardních schůzek a porad širšího vedení firmy. Teprve v posledních fázích, až v letech 2016 – 2017, kdy byly dokončeny i všechny podstatné personální změny, mohla být komunikace nastavena standardně, tedy přes samostatnou odpovědnost jednotlivých vedoucích pracovníků. Po celou přechodovou dobu probíhaly změny formou dialogu vedení se všemi zaměstnanci, aby se s nimi vnitřně ztotožnili a cítili podíl na jejich faktické podobě.

Nové pojetí řízení lidských zdrojů

Hlavním stavebním prvkem nového pojetí firemní strategie se stala oblast řízení lidských zdrojů. Byl zaveden nový způsob zásluhového odměňování a různých nepeněžních benefitů. Větší důraz začal být kladen na profesní i neprofesní vzdělávání. Vzhledem k tomu, že u některých vedoucích se projevovalo stereotypní uvažování a neochota změnit styl práce, muselo dojít i k výměnám na některých pozicích. Byly upřesněny role a odpovědnosti jednotlivých oddělení, přitom všechny činnosti byly chápány jako neoddělitelné a stejně důležité pro výsledek firemního snažení.

Prosazování nové firemní strategie

Výrazně se změnila jak vnitřní, tak i vnější komunikace za účelem zvýšení důvěryhodnosti. Jednou ročně jsou pořádány strategické schůzky širšího vedení firmy, tzv. KudyTudy, na nichž se diskutují a definují priority pro všechna firemní oddělení, modifikuje se SWOT analýza firmy a trhu, upravuje se orientace výzkumu a vývoje, obchodní činnosti a následně výroba. Celkově byl nastaven nový způsob uvažování o pozici firmy na trhu v širších souvislostech, nový koncept vztahů se zákazníky, změnil se přístup k zavádění inovací, které nejsou realizovány v tak široké míře jako dříve, více se dbá na jejich účelnost a hospodárnost. Nutností se stalo promyšlené vymezení aplikací PVD povlaků, segmentu trhu a větší odlišení nejen v hlavním segmentu PVD povlaků, ale i ostatních služeb.

Další oblast zaváděných změn souvisela s rozsáhlou modernizací výroby, pořízením nových technologií, novou podobu doznaly veškeré prostory a zázemí.

Nakonec se po 25 letech firma rozhodla ke změně svého loga a vizuálního stylu, aby tak dala najevo i svému okolí, že ve svém podnikání vstoupila do jiné etapy.

Změna závisí na lidech

Do čela zavádění nové strategie „se postavil“ jeden ze dvou jednatelů. Veškeré kroky ale byly prováděny tak, že se na nich od počátku cíleně podíleli všichni zaměstnanci firmy. V prvních letech mohla být strategie zaváděna jen díky hektické práci všech vedoucích pracovníků. Ti museli působit na přetváření zažitých pracovních návyků, zajišťovat proškolení v nových oblastech, zároveň soustavně posilovali pozitivní atmosféru mezi jejich podřízenými, pracovali na stmelování týmů, třeba i tím, že zapojovali „své“ lidi do dobrovolnické práce. Vše mělo směřovat k tomu, že zaměstnanci firmy pochopí, že prioritou firmy není kvantita práce, ale změna v přemýšlení a přijetí odpovědnosti. Každý vedoucí pracovník měl pochopit svou novou roli spojenou s velkou mírou svobody v rozhodování a zároveň odpovědností za firmu jako celek.

Jak to všechno dopadlo

Pohádka se pomalu posouvá ke svému závěru. Srovnáme-li rok 2010 a 2017, počet zákazníků narostl o 75%. Přitom podíl těch nejdůležitějších, tvořících zhruba 95% tržeb, vzrostl třikrát. Tržby za PVD povlaky (hlavní segment výroby) vzrostl 2,5x, přitom počet zaměstnanců narostl „jen“ 1,5 x. Došlo k vývoji a uvedení na trh pěti zásadně nových PVD povlaků s novými technologiemi. Některé z nich jsou chráněny českými patenty. Jednatel a ředitel firmy Pavel Holubář získal ocenění Podnikatel roku Olomouckého kraje. Firma byla oceněna jako odpovědná firma roku Olomouckého kraje, dále jako TOP Odpovědná firma 2017. Firma získala nejprestižnější ocenění za vědu a výzkum v soutěži Česká hlava v kategorii INDUSTRIE 2017.

A jak celý proces hodnotí Pavel Holubář: „O nákladech nelze mluvit, ale výnosy jsou vedle jednoznačného zlepšení hospodaření firmy v rovině lidské. Každý zaměstnanec nemusí chápat práci či momentální zaměstnanecký poměr jako své poslání, to ani nejde. Důležitá je celková atmosféra, jistoty do budoucna a vědomí, že se podílím na něčem, co přináší zisky nejen firmě a zaměstnancům, ale také regionu a společnosti kolem nás. Při sebelepší organizaci, pravidlech a podnikatelském záměru je role vůdčí osobnosti ve firmě (někdy) zapotřebí. Stejně tak je třeba trvale pracovat na vytváření týmového ducha v celé firmě. Z intuitivního a dobrého způsobu podnikání se pod vlivem ztížených podmínek stává více cílený, plánovaný a odpovědný proces. Odpovědné podnikání nevnímáme jen jako normu, ale v širším pojetí jako obecný model podnikání.“

Autor: Martin Štainer